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Frédéric Los­feld, respon­s­able Rhônes-Alpes du cab­i­net Des Enjeux & des Hommes, spé­cial­isé dans l’ac­com­pa­g­ne­ment du change­ment des entre­pris­es vers un développe­ment durable. Voici les prin­ci­paux points qu’il a abor­dés lors de sa présen­ta­tion « Du man­age­ment par la qual­ité à la per­for­mance : les points de la con­duite du change­ment » organ­isée par la FHP mar­di dernier.

Qu’en­ten­dez-vous par « man­age­ment par la qual­ité » ?
Tout d’abord il faut définir le mot « qual­ité » qui selon les per­son­nes et les fonc­tions n’implique pas les mêmes paramètres. Dans un étab­lisse­ment de san­té en l’occurrence, on peut par­ler de qual­ité des soins, du ser­vice, des process de tra­vail, de qual­ité de vie au tra­vail, de san­té publique, de l’actionnaire ou de con­science pro­fes­sion­nelle. De plus, cer­taines formes de qual­ité émer­gent seule­ment dans le domaine de la san­té, ain­si par exem­ple la qual­ité de l’image de mar­que, le cap­i­tal immatériel d’un étab­lisse­ment. Il est impor­tant de soulign­er que chaque forme de qual­ité est dépen­dante de l’autre, ce qui fait que l’on ne peut les seg­menter et qu’aucune qual­ité n’est plus impor­tante qu’une autre. Le point clé est de per­me­t­tre un débat con­struc­tif autour de ces dif­férentes notions. Un autre point clé est la place à don­ner pour alli­er qual­ité et per­for­mance, c’est la notion de qual­ité de tra­vail, dont l’importance est par­faite­ment syn­thétisée par ce proverbe chi­nois : c’est par le bien-faire que se crée le bien-être. Ceci résume bien la cor­réla­tion entre qual­ité de tra­vail et bien-être au tra­vail.

Quel est le rap­port entre qual­ité et per­for­mance ?
Il est indé­ni­able que la per­for­mance dépend de plus en plus de la qual­ité de rela­tion entre les mem­bres d’une équipe. Pour une effi­cac­ité durable, « l’autre » est néces­saire­ment de retour. C’est-à-dire que l’on ne peut plus con­cevoir un tra­vail bien fait ni la per­for­mance sans inter­con­nex­ion avec les autres. Cette inter­con­nex­ion se situe à dif­férents niveaux : au sein de l’équipe proche d’abord, puis au sein de l’unité, du man­age­ment et enfin de la direc­tion. D’après mon expéri­ence, il n’est pas tou­jours évi­dent de retrou­ver cette inter­con­nex­ion. Une vision pyra­mi­dale du tra­vail et con­cen­trée de l’information existe encore, alors que nous sommes à l’époque des organ­i­sa­tions en réseau et de l’information partagée. Cette infor­ma­tion est pri­mor­diale pour un tra­vail bien fait. On passe ain­si d’une autorité hiérar­chique à une autorité rela­tion­nelle en inci­tant, en moti­vant au lien d’ordonner. Le chef d’entreprise devient la per­son­ne qui dirige en impli­quant et en respon­s­abil­isant ses équipes.

Com­ment redéfinir la notion d’équipe à l’aune de ces nou­veaux paramètres ?
La notion d’équipe est redéfinie selon trois con­di­tions. Tout d’abord chaque mem­bre d’une équipe, indépen­dam­ment de son rôle, doit avoir un droit égal à la parole afin que cha­cun puisse être recon­nu dans sa légitim­ité. Ensuite il faut veiller au développe­ment des com­pé­tences per­son­nelles et à la dif­fu­sion de l’information. Enfin il faut libér­er la prise d’initiative en don­nant la pos­si­bil­ité à cha­cun d’agir.