Trois questions à Daniel Sainte-Croix

Daniel Sainte-Croix, Directeur de la Clin­ique Notre Dame à Thionville (57), Groupe Médi-Parte­naires

Quelles sont vos plus belles expéri­ences ?
Mon par­cours est celui d’un infir­mi­er spé­cial­isé en anesthésie réan­i­ma­tion
qui s’est très vite intéressé au fonc­tion­nement de son out­il de tra­vail et en par­ti­c­uli­er du bloc opéra­toire. Je me suis vu con­fi­er par mon pre­mier directeur une mis­sion de man­age­ment d’une activ­ité opéra­toire en plein développe­ment, se con­créti­sant par un pas­sage de 3 à 30 prati­ciens en quelques années. S’en est suivi une for­ma­tion en insti­tut de cadre de san­té, un poste d’in­fir­mi­er général et, à 49 ans, un mas­ter en ressources humaines qui m’a con­duit à pren­dre la tête d’une clin­ique, après divers­es mis­sions dont celles d’expert vis­i­teur à la HAS, de con­sul­tant, de for­ma­teur en Insti­tuts de for­ma­tion de cadres de san­té ain­si qu’un poste lié à la ges­tion des risques. Je dirige la Clin­ique Notre Dame depuis 2009 et j’ai l’impression d’être arrivé à bon port, même si cela ne con­stitue pas un aboutisse­ment, mais sim­ple­ment une quête logique de pro­gres­sion et de réal­i­sa­tion de soi. Plus prosaïque­ment, je suis heureux d’exercer une pro­fes­sion à laque­lle je n’étais pas réelle­ment prédes­tiné, ni par voca­tion, ni, comme dirait BOURDIEU, par habi­tus.

Quels sont vos plus gros échecs?
J’ai vécu une année très éprou­vante dans le cadre du pre­mier poste de direc­tion que j’ai occupé avant de pren­dre la direc­tion de la Clin­ique Notre Dame, avec une ges­tion dif­fi­cile liée aux désac­cords de plusieurs par­ties et à la vaca­tion de cer­tains postes clés. J’ai beau­coup œuvré à essay­er de rétablir le dia­logue, et à réor­gan­is­er l’établissement, notam­ment au niveau de la prise en charge des patients ambu­la­toires. Un plan d’ac­tion qual­ité soutenu par la MEAH a per­mis de réalis­er la créa­tion d’un salon ambu­la­toire, d’éch­e­lon­ner les arrivées patients, d’op­ti­miser la plan­i­fi­ca­tion des actes opéra­toires et d’amélior­er la prise en charge par des plans de soins guide. Un grand tra­vail d’au­dit a été réal­isé ain­si que des actions d’amélio­ra­tions plan­i­fiées. Même si leur mise en œuvre reste con­trainte par l’hu­main et sa capac­ité à s’in­té­gr­er à une organ­i­sa­tion, je pense que ces pro­jets m’ont per­mis de pour­suiv­re mon appren­tis­sage de chef d’orchestre…

Quelles réflex­ions vous inspire l’actualité ?
J’ai, comme beau­coup, de grandes inquié­tudes. Je pense que la logique compt­able, la loi de Bercy, avec une évo­lu­tion de l’ONDAM con­trainte, l’absence d’augmentation des tar­ifs de l’hos­pi­tal­i­sa­tion privée et celle, con­stante, de nos charges, les réti­cences à la mise en place d’un tarif unique pub­lic privé, nous met­tent dans des sit­u­a­tions de man­age­ment dif­fi­ciles. La loi HPST octroie à mon sens un traite­ment plus favor­able à l’hôpital pub­lic et les prob­lèmes liés aux statuts des prati­ciens ne font que com­mencer. L’avenir appar­tien­dra à ceux qui sauront attir­er les tal­ents et mobilis­er les éner­gies. Toute­fois, et c’est l’aspect posi­tif de cer­taines réformes en cours, on assiste dans les étab­lisse­ments à une forme de décloi­son­nement des instances et de la gou­ver­nance. Les dif­férents acteurs sont oblig­és de se mobilis­er ensem­ble, autour de thé­ma­tiques com­munes, telles que les démarch­es qual­ité, l’é­val­u­a­tion des pra­tiques, la ges­tion des risques, le développe­ment durable. Dans les aspects posi­tifs, tou­jours, j’ajouterais mon appar­te­nance à Médi-Parte­naires, un groupe très dynamique qui offre aux directeurs des marges d’au­tonomie sat­is­faisantes, et des instances sup­ports per­me­t­tant d’ex­ercer notre méti­er dans les meilleures con­di­tions.