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Olivi­er Ver­riez, prési­dent du Groupe Hôpi­taux privés du lit­toral (Cen­tre MCO Côte d’Opale à Boulogne sur Mer et Clin­ique des 2 Caps à Coquelles)

Vous êtes une clin­ique pat­ri­mo­ni­ale, vous sen­tez-vous un oiseau rare ?
Je ne crois pas qu’il existe LE bon mod­èle mais des mod­èles répon­dant à des sit­u­a­tions et his­toires exis­tantes. Dans le cas du Groupe HPL, mon père chirurgien a choisi une trans­mis­sion famil­iale de l’en­tre­prise. Pour moi l’en­tre­prise famil­iale en général apporte une péren­nité et une fia­bil­ité de l’ac­tiv­ité. Il y a une con­ti­nu­ité dans l’ac­tion, dans le man­age­ment. La trans­mis­sion famil­iale sig­ni­fie avoir une vision à long terme, qui n’est pas néces­saire­ment celle d’un investis­seur mais qui est fon­da­men­tale pour nous. Au sein d’une entre­prise famil­iale, l’in­térêt de l’en­tre­prise et celui de l’ac­tion­naire con­ver­gent. Cela implique de fait une ges­tion pru­dente et avisée qui nous apporte, selon moi, une meilleure résis­tance aux crises. Nous n’at­ten­dons pas d’in­térêts cap­i­tal­is­tiques. Les béné­fices sont réin­vestis dans l’en­tre­prise car les besoins en investisse­ment sont forts, il n’y a pas de div­i­dende. Je n’ai pas de pres­sion action­nar­i­ale pas d’ar­bi­trages impos­si­bles, ni d’hési­ta­tion pour décider et agir.

Donc que des avan­tages ?
Non, naturelle­ment, pour qu’une trans­mis­sion famil­iale fonc­tionne, il faut réu­nir cer­taines con­di­tions. La pre­mière est que le suc­cesseur doit avoir l’en­vie et la capac­ité. La deux­ième est qu’il doit avoir le pou­voir dans l’en­tre­prise. Cer­tains des « héri­tiers » peu­vent ne pas vouloir exercer le pou­voir mais garder la pro­priété. Cela peut être source de con­flit : investisse­ments ou div­i­den­des. La troisième dif­fi­culté est sans doute celle de sup­port­er le poids de l’héritage. Il est impos­si­ble de décevoir et cela peut men­er à une ges­tion trop pru­dente et qui hésite à pren­dre les risques par­fois néces­saires. Ce con­texte affec­tif et pas­sion­né peut s’op­pos­er à celui rationnel et financier de l’en­tre­prise. Une trans­mis­sion famil­iale est réussie lorsqu’elle est pré­parée longtemps à l’a­vance et s’ap­puie sur une aide extérieure qui sépare l’af­fect du busi­ness. Enfin la dernière con­di­tion d’une trans­mis­sion réussie est de s’im­pos­er comme le patron. Vous n’êtes pas la fille ou le fils de, mais le déci­sion­naire. Cette autorité doit être gag­née sur l’ensem­ble des inter­locu­teurs, salariés, médecins, ban­quiers, prestataires, etc.

Com­ment analy­sez-vous les rela­tions que vous entretenez avec vos salariés et avec le corps médi­cal ?
Dans une trans­mis­sion famil­iale, nous sommes dans une rela­tion de loy­auté et de grande con­fi­ance. Le cédant a le souci de céder un out­il opéra­tionnel et en bon état, et le repre­neur, celui d’en pren­dre grand soin et de le dévelop­per. Les rap­ports soci­aux sont des rap­ports de prox­im­ité et là aus­si de loy­auté. C’est un fam­i­ly busi­ness, les salariés appré­cient la con­ti­nu­ité syn­onyme de sta­bil­ité, l’an­crage sur le ter­ri­toire. Pour ce qui con­cerne les médecins, ils appré­cient d’avoir en face d’eux le déci­sion­naire, de dis­cuter en direct avec celui qui est en capac­ité d’a­gir.