Jean-Christophe Briant, directeur d’études chez Xerfi-Precepta, auteur de « Les cliniques de court séjour (MCO) — Dessiner la clinique de demain pour restaurer durablement les marges ».
Suite à l’analyse que vous venez de réaliser, quel bilan faites-vous de la situation actuelle des établissements de santé MCO privés ?
Ce qui frappe, au-delà de l’évolution conjoncturelle des performances économiques et financières des cliniques MCO privées, c’est le maintien entre 25% et 35% de la part annuelle des sociétés d’exploitation affichant un résultat d’exploitation négatif sur la période 2007–2012. Constamment sous pression, les cliniques sont souvent victimes de rapports de force défavorables avec l’ensemble des agents qui composent leur environnement : du médecin libéral spécialiste aux pouvoirs publics et autorités de tutelle « tout puissants », en passant par les fournisseurs et les hôpitaux publics et ESPIC, qui concurrencent désormais les opérateurs privés sur leur cœur de métier, sans compter la relation au patient biaisée par le parcours de soins. Dès lors, il s’agit pour la clinique de mobiliser des leviers qui lui permettront de rénover et rééquilibrer ses rapports à son environnement et ainsi desserrer l’étreinte concurrentielle.
Que préconisez-vous pour redonner toute leur souveraineté aux établissements de santé privés ?
L’avenir de la clinique privée, c’est l’« hôpital privé ». Un concept pas si nouveau mais qui prend aujourd’hui tout son sens. Diverse, la clinique d’aujourd’hui peut tout de même être qualifiée de petite mais très productive, spécialisée et filialisée (moins de 100 cliniques MCO privées demeurent indépendantes). Grâce à la mobilisation de grands leviers industriels (« effet taille », « effet groupe » et « effet réseau ») et de leviers qualitatifs plus ciblés (relation à géométrie variable avec le médecin libéral, relation « donnant-donnant » avec les autorités de tutelle, création d’une marque, amélioration de l’expérience « clinique »…), la clinique de demain sera plus grosse et diversifiée dans le respect d’une logique de pôle d’excellence. Elle appartiendra à un groupe ou au moins un groupement. Elle sera davantage ancrée dans le territoire (renforcement des relations amont et aval) et se dotera d’une véritable stratégie de marque à l’image de ce que font déjà nombre de CH. Cette dynamique de transformation est d’ores et déjà en marche comme en témoigne la multiplication des opérations de rachats et de cessions d’établissements, de regroupements, de restructurations et de reengineering des plateaux techniques ainsi que l’accélération des investissements dans les systèmes d’information (ex : mobilité, sécurité / confidentialité, dématérialisation…), le marketing digital (ex : site Internet, réseaux sociaux…) ou encore la digitalisation des blocs opératoires.
Comment peut-on, selon vous, retrouver un modus vivendi serein et constructif avec les institutions ?
Pour répondre aux exigences des pouvoirs publics tout en préservant les intérêts propres au statut privé commercial, les cliniques disposent de plusieurs leviers. La concentration importante d’équipements au sein d’un territoire de santé pertinent confère à un ensemble (ex : un « hôpital privé » ou un établissement affilié à un groupe territorial ou régional) un pouvoir de négociation significatif à l’égard des autorités de tutelle. La mise en place d’une relation « donnant-donnant » avec les autorités de tutelle quitte à développer des activités moins attractives et rentables s’avère payante. Au même titre que l’« institutionnalisation » de l’actionnariat des groupes de cliniques (entrée de mutuelles, banques, groupes d’assurance dans le capital).