1,2, 3 Questions – Rodolphe BOURRET

Rodolphe BOURRET, directeur général du Centre Hospitalier de Valenciennes

Le CH de Valen­ci­ennes est géré selon le mod­èle améri­cain des « mag­net hos­pi­tals », une méth­ode de man­age­ment attrac­tive qui donne une large part de délé­ga­tions aux médecins et aux équipes.

En quoi con­siste la par­tic­u­lar­ité de votre man­age­ment ?

Il con­siste en un sys­tème totale­ment inver­sé. Ce man­age­ment donne une large part de délé­ga­tions aux médecins et aux équipes : 90 % de mes prérog­a­tives de directeur sont délégués aux 14 pôles. Un chef de pôle recrute son per­son­nel, achète les équipements, réalise les travaux néces­saires, et gère son bud­get. Les pôles sont des don­neurs d’ordre et ne dépen­dent pas d’autorisations admin­is­tra­tives. Dans sa forme cen­trale, l’administration est très réduite et joue un rôle d’expertise et de coor­di­na­tion, d’accompagnement des pôles. L’objectif est de respon­s­abilis­er les acteurs, leur don­ner l’autonomie néces­saire pour accélér­er les actions dans un envi­ron­nement sim­pli­fié. Une déci­sion génère immé­di­ate­ment une action.

Le mod­èle du CH de Valen­ci­ennes, pre­mier CH général de France, est unique. Déployé depuis dix ans, ce nou­veau mode de man­age­ment a fait ses preuves : l’établissement dégage des marges pos­i­tives depuis huit ans et son activ­ité s’est accrue de plus de 100 %.

Je dois ajouter que nous béné­fi­cions d’une maque­tte médi­cale rel­a­tive­ment com­plète en ten­ant compte des ten­sions actuelles qui pèsent sur l’ensemble de nos étab­lisse­ments, l’établissement jouit donc d’une forte attrac­tiv­ité médi­cale. Nous dis­posons de toutes les autori­sa­tions à l’exception des greffes, des grands brûlés et de la chirurgie car­diaque sur laque­lle nous tra­vail­lons. S’ajoutent des équipements à la pointe de la tech­nolo­gie : récem­ment l’acquisition d’un robot chirur­gi­cal, l’ouverture d’une deux­ième chaîne d’analyse au lab­o­ra­toire, le renou­velle­ment des équipements en radi­olo­gie, d’un auto­mate de dis­pen­sa­tion en phar­ma­cie, etc.

Com­ment ce man­age­ment s’est-il mis en place ?

Des fac­teurs ont per­mis ce change­ment. Tout d’abord, la loi HPST a ouvert de nou­velles pos­si­bil­ités de délé­ga­tions aux pôles, en par­ti­c­uli­er celle essen­tielle de la ges­tion des ressources humaines et finan­cières. De nom­breux étab­lisse­ments s’en sont emparés mais ne sont pas allés jusqu’au bout. La créa­tion de notre SOS main en moins de deux ans est un bon exem­ple. Le chirurgien chef de ser­vice a instru­it le dossier, l’équipe du bloc a con­stru­it le bud­get, je ne suis inter­venu qu’au niveau du direc­toire où avec le prési­dent de CME nous avons don­né le feu vert.

Un autre fac­teur est de trou­ver les bons lead­ers qui vont enclencher le proces­sus dans les pôles. Il faut s’appuyer sur une com­mu­nauté. Une fois lancé, plus per­son­ne ne veut faire marche arrière. Vous ouvrez une porte de lib­erté que per­son­ne ne veut refer­mer. Cette approche développe l’envie de faire, de créer. Manip­u­la­teur radio, infir­mière, médecin, celui qui a l’idée, la réalise. Le chef de pro­jet ne gagne pas sa place par sa posi­tion hiérar­chique mais par sa com­pé­tence. L’hôpital vit ! Mon rôle est plutôt de con­tenir les innom­brables idées qui se dévelop­pent.

Le mod­èle du CH de Valen­ci­ennes est-il duplic­a­ble ?

Absol­u­ment, il peut être appliqué par tous les étab­lisse­ments CHU, CH, ESPIC, clin­ique. Nous ne sommes pas dans une bulle, et ren­con­trons exacte­ment les mêmes dif­fi­cultés que toutes les struc­tures de soins. Le ter­ri­toire de Valen­ci­ennes n’est pas facile. Nous con­nais­sons aus­si un turn-over des équipes, comme partout, elles sont épuisées après deux ans de Covid. Nous cher­chons la bonne adéqua­tion en per­ma­nence. Chez nous, les pairs se par­lent entre eux et les équipes entre elles. Je décou­vre le jour­nal interne réal­isé par le prési­dent de la CME en même temps que les salariés.

Notre mod­èle s’inspire du mod­èle améri­cain des « mag­net hos­pi­tals » créé en 1983 par des struc­tures privées qui s’interrogeaient sur com­ment être plus attrac­tives ? Aujourd’hui 500 étab­lisse­ments sont label­lisés dans le monde dont celui d’Anvers en Europe. Ce sont d’excellents étab­lisse­ments comme la Mayo Clin­ic aux États-Unis par exem­ple. La gou­ver­nance polaire est con­duite par le trio : médecin / cadre soignant / cadre admin­is­tratif ; elle n’est pas descen­dante, la place de cha­cun est au bon endroit. Les étab­lisse­ments privés sont à l’origine du mod­èle et devraient aus­si s’en inspir­er en France. C’est ce qu’a fait la Clin­ique Pas­teur à Toulouse. Nous sommes aus­si la preuve que, mal­gré des con­traintes fortes, ce mod­èle est applic­a­ble à l’hôpital pub­lic.

Les élé­ments blo­quants sont le poids des habi­tudes, le poids des cer­ti­tudes et la peur du change­ment. En France, le mod­èle pyra­mi­dal est très ancré, on peut appel­er un change­ment de ses vœux mais il faut ensuite le met­tre en œuvre. La peur du change­ment est pro­fonde et je déplore que cette con­duite ne soit pas enseignée et mieux appliquée.

CH de Valen­ci­ennes en chiffres :

• 5 500 agents
• 500 mil­lions d’euros de chiffre d’affaires
• Étab­lisse­ment sup­port d’un GHT de 14 étab­lisse­ments
• Bassin de pop­u­la­tion : 850 000 habi­tants

Rodolphe Bour­ret a pub­lié en 2021 avec Jean Guicheteau et Philippe Jahan « La trans­for­ma­tion de l’organisation hos­pi­tal­ière » chez LEH édi­tions.