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ETIENNE MILLET, Directeur de la Poly­clin­ique du Pays de Rance, Dinan (22)

Quelles sont vos plus belles expéri­ences ?
Après plusieurs années passées dans le secteur de la dis­tri­b­u­tion de pro­duits cul­turels, j’ai pris fin 2007 la direc­tion de la Poly­clin­ique avec deux objec­tifs prin­ci­paux et urgents, qui furent des moments très forts : le trans­fert de l’étab­lisse­ment (en une semaine !) en sep­tem­bre 2009 sur un nou­veau site près de l’hôpital de Dinan, avec qui nous avons mis en place un Pôle de San­té public/privé, puis la Cer­ti­fi­ca­tion en décem­bre 2009. Ces deux chal­lenges ont été une réus­site et l’in­vestisse­ment des équipes max­i­mal compte tenu des enjeux et des délais. La coopéra­tion avec l’Hôpital est aus­si, je pense, un bel exem­ple, même s’il nous faut savoir négoci­er et résis­ter sur cer­tains points face à sa direc­tion et nos tutelles. Nous avons créé un GCS de moyens (nous effec­tuons leur stéril­i­sa­tion, ils nous appor­tent des moyens tech­niques) et avons procédé à une redis­tri­b­u­tion des activ­ités, de manière à ne pas être en per­pétuelle con­cur­rence. Nous avions ain­si cédé la mater­nité à l’Hôpi­tal et avons récupéré le mono­pole de la chirurgie sur le secteur (sauf l’ob­stétrique) dans un bloc opéra­toire com­mun, à nette dom­i­nante privée donc ! Compte tenu de leur activ­ité chirur­gi­cale net­te­ment inférieure à la nôtre, mais neces­si­tant une présence infir­mière, nous allons étudi­er une mutu­al­i­sa­tion des effec­tifs gérés exclu­sive­ment par notre respon­s­able de bloc opéra­toire.

Quels sont vos plus gros échecs?
En apprenant ce nou­veau méti­er, je n’ai pas encore con­nu de vrai échec, mais j’ai été par­ti­c­ulière­ment frap­pé par l’incohérence du sys­tème qui nous régit. Nous assurons indé­ni­able­ment une mis­sion de ser­vice pub­lic avec la per­ma­nence des soins, la prise en charge exclu­sive des urgences chirur­gi­cales (que l’Hôpi­tal ne fait plus) et pour lesquelles les finance­ments dédiés vien­nent d’être sup­primés ! Nous avons saisi l’ARH avec l’ap­pui de la FHP Bre­tagne et nous espérons une issue favor­able. Ces finance­ments nous ont été retirés au moment où l’ARH nous con­fi­ait totale­ment cette mis­sion de ser­vice pub­lic et où nous en avons donc le plus besoin. En effet, c’est d’au­tant plus incom­préhen­si­ble que ces activ­ités d’ur­gences par déf­i­ni­tion non pro­gram­mées engen­drent des frais sup­plé­men­taires et per­turbent grande­ment l’organisation des soins.

Quelles réflex­ions vous inspire l’actualité ?
Je pense que, quoiqu’il arrive, nous résis­tons mieux à la crise que le reste de l’é­conomie mais nous sommes tout de même arrivés aux lim­ites dans nos pos­si­bil­ités en ter­mes de leviers de crois­sance de l’activité. Nous ne maîtrisons ni le paramètre P (prix, n’ayant aucune vis­i­bil­ité sur les tar­ifs), ni le paramètre Q (quan­tité, les patients recrutés par les chirurgiens) du chiffre d’af­faires, et nous nous heur­tons aux con­tin­gences des autori­sa­tions pour tout développe­ment de nou­velles activ­ités. Si l’on ajoute l’effet ciseau que nous subis­sons entre des charges en con­stante aug­men­ta­tion et des ressources aux évo­lu­tions incer­taines, l’exercice de ce méti­er est dans les faits dif­fi­cile. En ce qui nous con­cerne, nous avons dû rap­procher (attein­dre est impos­si­ble !) le salaire de nos infir­mières des grilles salar­i­ales de l’hôpital voisin et dévelop­per forte­ment la qual­ité et le respect des nou­velles normes san­i­taires, en subis­sant un manque à gag­n­er cer­tain avec des tar­ifs à la baisse (cataractes), la non fac­tura­tion du for­fait hôte­lier en ambu­la­toire (qui explose), des MIGAC faibles et non recon­ductibles et des con­trôles T2A de plus en plus sévères. Impor­tant dans ces con­di­tions de rester un directeur posi­tif !